Bonjour,
j'ai une question , je suis en face d'une problématique concernant l'appellation ou intitulé des processus, effectivement j'ai au niveau de mon entreprise 2 directions qui font 2 activités principales distinctes, l 'une se charge de l'activité X et l'autre de l'activité Y ? suité à des modifications édictées par la tutelle la direction 1 fait principalement l'activité X (70% ) et 30% l'activité Y de même pour la direction 2 elle réalise principalement l'activité Y (70% ) et 30% l'activité x .
Sachant que pour chaque direction, il y a un pilote.
ma question : peut-on nommer le processus direction 1 : réaliser les prestations X ET Y et la direction 2 réaliser les prestations
Y ET X ?
bonne journée
Bonjour
merci Marc pour toute cette explication un peu déroutante quand on s'y enfonce
je me suis un peu perdue .
Cependant, que penche pour l'idée première , à savoir réaliser l'activité X/y tout en précisant dans la finalité du processus que l'opération X est la principale et que la Y est secondaire ou ponctuelle, ceci pour la direction 1
pour la direction 2, ça sera réalisé l'activité Y/x sachant que la "y" est la principale
bien entendu, avec 2 pilotes différents .
salutations
Bonjour Douci Ben,
La réponse est : oui mais…
Pourquoi OUI
OUI parce que vous pouvez bien faire ce que vous voulez dans la construction des processus. L’essentiel étant que cette construction soit cohérente, permettre à chacune et chacun dans votre organisation de comprendre sa position dans le déroulement des activités, et de poser les mécanismes attendus par un référentiel si vous bâtissez vos processus selon un référentiel (mesure de performances, données d’entrées et de sorties cohérentes…).
Pourquoi MAIS
Parce qu’avec l’expérience, l’usage, l’expertise des systèmes de management dont l’une des briques principales est la conception même des processus, voici les incohérences que cela va provoquer dans le management de votre système :
les processus sont souvent, effectivement, identifiés à partir de l’organisation en place (ou de l’organisation cible). Ainsi, l’équation une Direction = un processus semble bien souvent logique et c’est logique dans certains cas. Là apparaissent ces principes de « qui prend le lead » (alors qu’il est question de pilotage des processus et non de « maitre » des processus) et, rapidement, vous verrez des tensions entre les deux Directions se créer là où il n’y en a pas besoin. Dans votre cas, que l’on rencontre régulièrement : il est préférable d’identifier un processus X et un processus Y. Chacun aura ses données d’entrée et de sortie (et les données de sorties de X seront certainement les données d’entrées de Y), sa mesure de performance, sa déclinaison en dispositions (procédures, supports, ressources)… et les équipes des deux Directions interviendront aux étapes nécessaires des processus
les débuts et fins des processus sont à identifier selon les étapes, les successions d’activités, pour permettre la délivrance de votre prestation. Pas pour assurer le fonctionnement des Directions. Sinon, rapidement également, des tensions vont se poser sur chaque interface entre Direction, voir une guerre franche pour savoir qui est plus efficace que l’autre. Dans ce cas, que nous rencontrons également régulièrement : les entreprises « courageuses » qui acceptent de reconfigurer tout ou partie de leur organisation afin de la rendre cohérente avec les processus ont tout compris et boostent souvent leur organisation ainsi. La réflexion des processus doit être un premier préalable avant de savoir quelle.s Direction.s ser.a.ont en charge des processus. Du reste, un processus peut parfaitement être pris en charge par plusieurs acteurs et non par un seul
la granularité des processus est importante et, si nous avons récemment expliqué qu’il faut se garder de trop de processus, il faut aussi se garder de trop peu de processus. A n’avoir que quelques processus génériques : on obtient un grand flou et des interfaces indécises à l’intérieur des processus qui rend cette démarche peu utile. Dans votre cas, peut-être que vous n’avez pas un processus X et Y, mais peut-être un processus X, A et Y (A étant les activités communes aux deux Directions de X et Y)
Un exemple
Faisons simple et prenons quelques processus souvent rencontrés avec la prudence suivante : selon votre contexte, selon votre maturité, n’appliquez pas et n’interprétez pas cela comme une règle, c’est juste un exemple et le nom des processus et de leurs activités peut être changé.
Imaginons un instant qu’une entreprise soit dans ce cas :
deux directions (entre autres) : D1 - la Direction Marketing / D2 - la Direction Commerciale
deux processus (entre autres) : P1 - le processus Marketing / P2 - le processus Commercial
le processus P1 comprend (entre autres) les activités : P1.1 - Élaborer la stratégie produits / P1.2 - Définir la stratégie de vente
le processus P2 comprend (entre autres) les activités : P2.1 - Lancer les campagnes de ventes / P2.2 - Vendre des produits
Comme dans votre cas, nous pourrions envisager que :
P.1.1 soit assurée à 100% par D1 / P.1.2 soit assurée à 70% par D1 et 30% par D2 / P.2.1 soit assurée à 30% par D1 et 70% par D2 / P2.2 soir assurée à 100% par D2
En conséquence, dire que D1 pilote P1.P2 et que D2 pilote P2.P1 revient à dire que la Direction Marketing pilote le processus Marketing Commercial et que la Direction Commerciale pilote le processus Commercial Marketing.
Vous voyez probablement ou je veux en venir : ce n’est pas très logique surtout pour le processus de la Direction Commerciale, et les interfaces et successions d’activités s’en trouvent doublées alors même qu’un des processus est conceptualisé « à l’envers ».
Mais alors que faire ?
Les solutions qui permettent de contourner ceci ne sont pas meilleures les unes que les autres, et selon votre contexte, peuvent s’appliquer simplement ou pas. Les voici :
piloter les processus P1 et P2, déjà (la norme ne demande pas de nommer des pilotes, ni de nommer les processus par Direction, mais de définir les responsabilités au sien des processus et de les piloter), et ne pas les attribuer « à des Directions ». Dans notre cas : D1 - Direction Marketing / D2 - Direction Commerciale, P1 - Processus Élaboration Catalogue / P2 - Processus Vente. Ils sont moins « typés » et chacun y sera associé
définir un responsable et des contributeurs : D1 à la responsabilité sur P1, mais la description du processus fait clairement apparaître l’interaction (et la participation) de D2 sur 30% de P1. Idem pour D2 qui a la responsabilité sur P2, lequel formalise bien les 30% d’interactions avec D1
scinder les processus : un processus P1 qui contient P1.1 et pris en charge par D1, un processus P2 qui contient P2.2 et pris en charge par D2, un nouveau processus P3 qui contient P1.2 et P2.1 et pris en charge par D1 et D2
même scénario que précédemment mais avec la création d’une 3ème Direction (ou service). Par exemple : Direction Marketing en charge du processus Marketing, Direction Commerciale en charge du processus Commercial, Direction Offres (D3) en charge du processus Lancement de nouveaux produits (qui comprend P1.2 - Définir la stratégie de vente et P2.1 - Lancer les campagnes de ventes). Évidemment, la chronologie des processus serait P1 > P3 > P2
pas de changement de P1 et de P2, ni de P1.1, P1.2, P2.1 et P2.2, mais une réorganisation des Directions : les 30% d’équipes de D1 qui font du P2.1 vont dans D2 et les 30% d’équipes de D2 qui font du P1.2 vont dans D1
Cette dernière solution est rarement adoptée parce que toutes les sociétés n’ont pas compris qu’une démarche de maîtrise des processus sans oser remettre en cause l’organisation aboutit forcément à quelque chose d’incomplet, de pas totalement efficace.
Ce sont généralement les mêmes qui, dans le temps, comprennent un peu (ou trop) tard le besoin de se réorganiser selon les mutations de leur secteur, de la concurrence, des prestations et produits.
Mais beaucoup vivent avec cette difficulté qu’ils s’imposent et vivent bien de ne pas totalement optimiser et adapter leur organisation.
Ajoutons qu’il est parfois plus aisé de vivre avec ces quelques difficultés induites que de revoir son organisation.