Combien de processus ?

Si l’on s’en tient aux risques souvent vus, ou aux contreperformances de systèmes de management que nous croisons en audit ou en reprise de démarche, je dirais que les 5 principaux risques à éviter sont :

Calquer les processus sur l’organigramme

L'organigramme d'une entreprise ne représente souvent qu'une vue statique de la structure hiérarchique de l'entreprise, mais il ne reflète pas nécessairement les flux de travail réels, les interdépendances et les interactions entre les différentes parties prenantes impliquées dans la réalisation des processus.

Ainsi, calquer la définition de ces derniers à un découpage pouvant être complexe, un « râteau étalé » conduira à un nombre disproportionné de processus par rapport aux besoins de fonctionnement.

Considérer que les processus officialisent ou récompenses les fonctions managériales

Nous rencontrons régulièrement l’attribution de processus à des pilotes (encore que cette fonction ne soit nullement une exigence d’aucune norme) comme des récompenses ou reconnaissances de leur statut. Un pilote de processus est alors vu comme la quintessence de son autorité et, au contraire, ne « pas avoir » de processus est une sorte de dévalorisation.

Cela entraine à la fois une multiplication des processus souvent inutile (au détriment de la collaboration entre Directions) et une orientation des processus parfois pour répondre aux besoins des responsables plus qu’aux besoins de l’entreprise et désaligne les priorités.

Penser aux processus comme des… sparadraps

Croire que les processus, et il en est de même pour la documentation en général, ont un effet magique ou forcément positif et qu’il suffit de déployer un processus là où cela ne va pas pour améliorer les choses.

Le risque est alors de déployer un système disproportionné à certains endroits de l’organisation et sous dimensionné à d’autres.

Ne pas oser revoir et adapter les processus

La définition des processus est un élément fondateur d’un système de management. Elle est généralement l’objet de beaucoup de prudence et d’attention et c’est cette attention, ce temps investi, qui font que l’on ose pas revenir sur cette définition lorsque cela est nécessaire.

Dans le temps, cela peut conduire à ajouter régulièrement des processus jusqu’à plus soif.

Utiliser une approche trop théorique et parfois trop détaillée

De nombreux ouvrages (et certains très bons) détaillent l’approche processus et l’ensemble des principes, modèles et outils de déploiement et de maîtrise. Mais il faut savoir raison garder et ne pas oublier que les processus sont une traduction des fondements de ce qui fait un métier, les « grandes boites de rangement » des activités, des dispositions et des réflexions.

Sinon, on conduit une démarche complexe dès le départ, on multiplie les supports, les supports dans les supports, la complexité et le nombre des processus. L’effet est souvent de perdre les participant.e.s à la démarche dès le début, avant même d’en avoir posé et partagé les bases.

Voici un premier résumé 😉