Pour commencer : désolée de vous répondre aussi tard.
Omicron a décimé une grande partie de notre équipe et nous revenons petit à petit à nos bureaux.
Alors, sans plus tarder, en avant pour un éclairage sur les idées et les astuces des revues de Direction.
Pourquoi la revue de Direction
Un premier rappel sur le concept de revue de Direction avant de commencer : il s’agit d’une exigence commune à chaque norme de système de management fondée sur la structure HLS.
Elle consiste à « revoir », c’est-à-dire à analyser, un certain nombre d’éléments du système de management afin d’en tirer des conclusions sur son fonctionnement, son efficacité, les besoins en correction et en amélioration.
La norme ne fixe pas de périodicité, mais l’exigence (pour l’organisme) de définir une périodicité adaptée à son contexte et de s’y tenir, ou de l’adapter si nécessaire.
Il s’agit de revoir le fonctionnement et l’efficacité du système de management, pas nécessairement de « faire une réunion », mais, en revanche : de conserver un enregistrement de cette revue afin d’en démontrer la réalisation et d’en conserver, cas échéant d’instruire, les décisions prises.
Dans la vraie vie
Souvent, les revues de Direction sont souvent :
Planifiées une fois par an. Soit parce qu’un exercice fiscal a été fait et permet d’avoir des données à jour sur une année, soit parce que c’est une habitude, soit parce que la terre à fait une fois le tour du soleil, soit parce que la revue de Direction a été calée historiquement sur l’audit de certification et comme ce dernier est annuel, la revue est donc également annuelle.
Menées parce qu’il faut les mener parce que la norme l’exige et parce que l’on veut.
Faites lors d’une réunion, « autour d’une table » (en présentiel ou en distanciel) de 2 à 3 heures… ou plus si affinité.
Assez ennuyeuses effectivement, au bout d’un moment.
Comment les dynamiser ?
Deux pistes :
/ En modifiant la perspective de chaque point cité précédemment
Les revues de Direction une fois par an ?
Non, pas forcément. Dans certaines organisations, les revues sont faites une fois tous les 3 mois sur 1/3 des données d’entrées. Par exemple, au 1er trimestre d’une année, il est intéressant de faire le bilan de la campagne d’audit interne, le bilan des prestataires. 2ème trimestre sur une autre thématique. A chaque trimestre, pourquoi pas, un bilan de la performance des processus.
Cela permet de faire des revues plus courtes (1 heure 30 à 2 heures) et de maintenir une vigilance tout au long de l’année avec plus de place pour d’autres informations pertinentes.
Dans d’autres organisations, de taille souvent modeste, une revue tous les 18 à 24 mois suffit (attention cependant à ces fréquences qui, pour des référentiels de la série ISO.IEC 17xxx ne sont pas toujours admises).
Les revues réalisées parce que la norme l’impose ?
Oui, c’est vrai. Mais si une thématique est déjà maîtrisée dans une autre instance : Comité de Direction, Comité Stratégique… n’hésitez pas à déclarer que cette « donnée d’entrée » est déjà analysée et traitée dans cette autre instance et synthétiser simplement les grandes lignes.
Voilà du temps gagné à ne pas doubler les informations et à ne pas épuiser les participant.e.s à la revue.
Des revues autour d’une table ?
Qui a dit que la revue de Direction devait être une réunion ? Même si l’on en attend un compte rendu ?
Consistant à valider des éléments d’entrée, à les synthétiser, et prendre des décisions : une grande partie de ces échanges peut parfaitement se dématérialiser, être faite sous forme de ping-pong, d’un récolement des avis et des propositions, puis de la publication d’un compte rendu synthétisant les décisions.
Dans certains de nos systèmes de management, les revues occupent 30 minutes parce qu’elles sont la synthèse d’informations déjà échangées.
Des revues ennuyeuses ?
C’est vrai qu’il est tentant, surtout dans les premières années, de faire des revues très collégiales en traitant chaque aspect, chaque donnée d’entrée, de la manière la plus complète. Avec le risque de tomber rapidement dans un langage abscons, un langage qualité (ou sécurité, environnement…) qui fera décrocher une grande partie des participant.e.s.
Pour cela, optez pour : des revues synthétiques, graphiques. Des analyses de contextes et de résultats avec préconisation d’action plutôt que simplement des chiffres en attendant la réaction des participant.e.s, ou leur absence de réaction.
/ Deuxième série de pistes :
Vous pouvez également gagner en « appétence » pour les revues en :
Modérant les revues
Une donnée d’entrée, une synthèse, quelques décisions. Et si un sujet nécessite un débat, d’aller plus en profondeur, de revenir sur un sujet… dans ce cas, reportez systématiquement ces débats à une réunion ou un échange spécifique en dehors de la revue de direction.
Présentant les données de manière synthétique
Une donnée d’entrée (enjeux externes et internes, satisfaction client, performance des processus…) = 1 slide (si vous projetez le contenu de la revue, ce qui semble être l’un des médias les plus efficace). Ensuite, les règles « de base » habituelles s’appliquent comme à toute présentation : des polices de caractères lisibles, le minimum de mots (pas de paragraphes à l’écran), pas plus de 3 niveaux d’information, pas plus de 5 concepts majeurs…
Faisant prendre des décisions
A vous de préparer la revue et toutes les analyses, non pas pour que les participant.e.s arrivent à votre décision, mais qu’ils et elles aient toutes les informations rapidement pour décider parmi les options que vous présenterez. Cela prend, certes, un peu plus de temps de préparation, mais vous en fait gagner énormément.
Et si vous voulez en apprendre encore sur la revue de direction, voici une série de vidéos sur ce sujet :
Bonjour,
je suis ravie d'être tombée sur votre forum! enfin des explications riches et claires! en plus, je vois que vous avez publié des vidéos!
j'espère que vous avez beaucoup de retours positifs car cela représente un travail conséquent!
Merci! je suivrai avec assiduité vos publications car elles sont très variées, on ne s'ennuie pas!
Bravo!
Mélodie
Bonjour Enavango,
Pour commencer : désolée de vous répondre aussi tard.
Omicron a décimé une grande partie de notre équipe et nous revenons petit à petit à nos bureaux.
Alors, sans plus tarder, en avant pour un éclairage sur les idées et les astuces des revues de Direction.
Pourquoi la revue de Direction
Un premier rappel sur le concept de revue de Direction avant de commencer : il s’agit d’une exigence commune à chaque norme de système de management fondée sur la structure HLS.
Elle consiste à « revoir », c’est-à-dire à analyser, un certain nombre d’éléments du système de management afin d’en tirer des conclusions sur son fonctionnement, son efficacité, les besoins en correction et en amélioration.
La norme ne fixe pas de périodicité, mais l’exigence (pour l’organisme) de définir une périodicité adaptée à son contexte et de s’y tenir, ou de l’adapter si nécessaire.
Il s’agit de revoir le fonctionnement et l’efficacité du système de management, pas nécessairement de « faire une réunion », mais, en revanche : de conserver un enregistrement de cette revue afin d’en démontrer la réalisation et d’en conserver, cas échéant d’instruire, les décisions prises.
Dans la vraie vie
Souvent, les revues de Direction sont souvent :
Planifiées une fois par an. Soit parce qu’un exercice fiscal a été fait et permet d’avoir des données à jour sur une année, soit parce que c’est une habitude, soit parce que la terre à fait une fois le tour du soleil, soit parce que la revue de Direction a été calée historiquement sur l’audit de certification et comme ce dernier est annuel, la revue est donc également annuelle.
Menées parce qu’il faut les mener parce que la norme l’exige et parce que l’on veut.
Faites lors d’une réunion, « autour d’une table » (en présentiel ou en distanciel) de 2 à 3 heures… ou plus si affinité.
Assez ennuyeuses effectivement, au bout d’un moment.
Comment les dynamiser ?
Deux pistes :
/ En modifiant la perspective de chaque point cité précédemment
Les revues de Direction une fois par an ?
Non, pas forcément. Dans certaines organisations, les revues sont faites une fois tous les 3 mois sur 1/3 des données d’entrées. Par exemple, au 1er trimestre d’une année, il est intéressant de faire le bilan de la campagne d’audit interne, le bilan des prestataires. 2ème trimestre sur une autre thématique. A chaque trimestre, pourquoi pas, un bilan de la performance des processus.
Cela permet de faire des revues plus courtes (1 heure 30 à 2 heures) et de maintenir une vigilance tout au long de l’année avec plus de place pour d’autres informations pertinentes.
Dans d’autres organisations, de taille souvent modeste, une revue tous les 18 à 24 mois suffit (attention cependant à ces fréquences qui, pour des référentiels de la série ISO.IEC 17xxx ne sont pas toujours admises).
Les revues réalisées parce que la norme l’impose ?
Oui, c’est vrai. Mais si une thématique est déjà maîtrisée dans une autre instance : Comité de Direction, Comité Stratégique… n’hésitez pas à déclarer que cette « donnée d’entrée » est déjà analysée et traitée dans cette autre instance et synthétiser simplement les grandes lignes.
Voilà du temps gagné à ne pas doubler les informations et à ne pas épuiser les participant.e.s à la revue.
Des revues autour d’une table ?
Qui a dit que la revue de Direction devait être une réunion ? Même si l’on en attend un compte rendu ?
Consistant à valider des éléments d’entrée, à les synthétiser, et prendre des décisions : une grande partie de ces échanges peut parfaitement se dématérialiser, être faite sous forme de ping-pong, d’un récolement des avis et des propositions, puis de la publication d’un compte rendu synthétisant les décisions.
Dans certains de nos systèmes de management, les revues occupent 30 minutes parce qu’elles sont la synthèse d’informations déjà échangées.
Des revues ennuyeuses ?
C’est vrai qu’il est tentant, surtout dans les premières années, de faire des revues très collégiales en traitant chaque aspect, chaque donnée d’entrée, de la manière la plus complète. Avec le risque de tomber rapidement dans un langage abscons, un langage qualité (ou sécurité, environnement…) qui fera décrocher une grande partie des participant.e.s.
Pour cela, optez pour : des revues synthétiques, graphiques. Des analyses de contextes et de résultats avec préconisation d’action plutôt que simplement des chiffres en attendant la réaction des participant.e.s, ou leur absence de réaction.
/ Deuxième série de pistes :
Vous pouvez également gagner en « appétence » pour les revues en :
Modérant les revues
Une donnée d’entrée, une synthèse, quelques décisions. Et si un sujet nécessite un débat, d’aller plus en profondeur, de revenir sur un sujet… dans ce cas, reportez systématiquement ces débats à une réunion ou un échange spécifique en dehors de la revue de direction.
Présentant les données de manière synthétique
Une donnée d’entrée (enjeux externes et internes, satisfaction client, performance des processus…) = 1 slide (si vous projetez le contenu de la revue, ce qui semble être l’un des médias les plus efficace). Ensuite, les règles « de base » habituelles s’appliquent comme à toute présentation : des polices de caractères lisibles, le minimum de mots (pas de paragraphes à l’écran), pas plus de 3 niveaux d’information, pas plus de 5 concepts majeurs…
Faisant prendre des décisions
A vous de préparer la revue et toutes les analyses, non pas pour que les participant.e.s arrivent à votre décision, mais qu’ils et elles aient toutes les informations rapidement pour décider parmi les options que vous présenterez. Cela prend, certes, un peu plus de temps de préparation, mais vous en fait gagner énormément.
Et si vous voulez en apprendre encore sur la revue de direction, voici une série de vidéos sur ce sujet :