Bonjour,
j 'ai un petit souci , actuellement nous disposons d 'un nombre important de processus classés selons 03 familles:
management - opérationnel et soutien
1- ma question est la suivante : sur quelle base décide t-on de mettre tel ou tel processus dans la catégorie des processus de management , opérationnel ou soutien ?
vous allez me dire que c' est évident , je vous dirais pas tant que ca .
*piloter l 'entreprise , définir la stratégie , piloter le SMI par exemple c' est du management
*le processus achat et maintenance c est du soutien par exemple
*le processus " objet de la création de l 'entreprise " est opérationnel
comment ont ils opéré pour avoir cette organisation? sur quels critères ?
2- Une direction X décide de jumeler 02 processus l 'un opérationnel et l 'autre de soutien dites moi le produit issu de cette action serait un processus de soutien ou opérationnel?
cordialement
Bonjour
Merci infiniment pour vos explications, ça va m'aider dans les actions et les décisions à entreprendre .
Juste une question c'est quoi QUAPIA ?
bonne journée .
Bonjour Douci et merci pour cette nouvelle question.
Avant de vous répondre, nous allons partir du principe que votre question concerne un système de management de la qualité (plutôt typé ISO 9001). Et, avant encore, nous allons faire un rapide retour en arrière sur la notion de catégorie de processus et les conventions admises.
[Les catégories de processus]
La notion de catégorie de processus est née d’une part par le besoin de clarifier parfois certains systèmes de management en différenciant les natures de processus pour plus de lisibilité, lisibilité qui s’entend très souvent lorsque les processus sont représentés dans une cartographie.
D’autre, part, jusqu’en version 2008 de la norme ISO 9001, une note (qui, pour rappel, n’a aucun caractère obligatoire) ajoutait l’explication suivante :
« Les processus nécessaires au système de management de la qualité décrits ci-dessus comprennent les processus relatifs aux activités de management, à la mise à disposition de ressources, à la réalisation des produits et aux mesures, à l'analyse et à l'amélioration ».
De cela est née, pour certains, la croyance en une exigence d’allocation des processus dans l’une ou l’autre de ces catégories.
Mais, au final : aucune norme de certification n’impose de catégorie de processus ou de cartographie des processus.
Cependant : la cartographie des processus est rentrée dans les habitudes parce qu’elle est bien pratique pour illustrer les processus les uns par rapport aux autres, et les catégories le sont tout autant pour identifier les processus qui dirigent, ceux qui répondent aux attentes des clients et ceux qui fournissent les supports et les ressources pour cela (mais il est parfois trop systématique de recourir au sacro-saint découpage de : une famille de processus pour les diriger tous, une famille de processus pour bosser un peu, une famille de processus pour permettre à ceux qui bossent… d'avoir les moyens de bosser).
[Les bases pour ranger les processus dans leur catégorie]
Partant du constat précédent : les aiguillages qui permettent de faire les choix de rangement des processus dans les différentes catégories sont donc les vôtres puisqu’ils dépendent de ce que vous souhaitez que ces catégories regroupent.
Cela étant dit, parce qu’effectivement on retrouve souvent des catégories analogues, voici généralement ce qu’elles représentent :
processus de MANAGEMENT, de DIRECTION, STRATÉGIQUES, PILOTAGE… : ce sont ceux qui permettent de fixer le cap, de définir les performances attendues, de décider selon les performances et les résultats atteints…
processus MÉTIER, OPÉRATIONNELS, de RÉALISATION, PRESTATION… : ce sont les processus qui concourent à analyses les besoins des clients, proposer / valider les besoins, ordonnancer les prestations / production, contrôler et vérifier les résultats, corriger les dysfonctionnements, livrer / remettre les prestations et les produits, facturer, assurer les prestations après réalisation…
processus de SOUTIEN, SUPPORTS, RESSOURCES… : qui permettent de fournir les ressources humaines et techniques nécessaires au bon fonctionnement des prestations / productions, qui assurent les prestations réalisées à l’année plutôt qu’en fonction des besoins clients : veille règlementaire, technique, maintenance…
Ainsi, à la question « comment ont-ils opéré pour avoir cette organisation ? », je serais tentée de dire qu’ils ont pris une approche classique, et rangé ensuite les processus dans l’une des 3 catégories.
[Jumelage des processus]
Partant des principes précédents : tout est alors possible et faites comme cela vous semble « bien ». Il parait difficile de faire la moindre bêtise ou le moindre choix contre-productif sur ce thème.
[Quelques exemples]
Pour illustrer ce principe : nous avons fait, récemment, une série de vidéos pour la formation de A à Z sur la norme ISO 9001 qui accompagne les utilisatrices et utilisateurs de notre application QUAPIA.
Pour illustrer les 3 vidéos sur l’approche processus, nous avons présenté des exemples réels (de systèmes de management certifiés) à base de cartographie des processus dont je vous poste ici les images. Il n’y aura pas les commentaires expliquant les contextes, les choix, les avantages et les inconvénients, mais cela vous donnera des idées peut-être :
Cela vous montre ce que l’on peut faire avec, ou sans, catégories de processus.
Bon courage à vous !