Commentaires du forum

Fréquence de la revue de processus
In Normes ISO généralistes
THAUMASIA
29 nov. 2022
Bonjour et merci pour cet encouragement. Comme vous l’avez peut-être vu (bon… ok… on triche un tout petit peu parce que nous avions déjà toute ces collections de vidéos prêtes) : nous revenons petit à petit à notre programme de publication des vidéos. Il nous a fallu du temps pour finir un projet très important en marge de notre activité (QUAPIA). Mais voilà : les vidéos reprennent et, nous l’espérons, pour votre plus grande satisfaction. Quelques rappels pour commencer Vous l’avez certainement compris dans la réponse précédente de ce même post : les revues de Direction sont une exigence, elles sont à planifier et à réaliser à la fréquence qui vous semble appropriée. La planification vous incombe : plusieurs fois par an, une fois tous les 12, 14, 18 mois… mais au moins une fois tous les 3 ans (mais nous sommes d’accord : cela ne semble pas assez quel que soit le contexte). Les revues de processus peuvent aider, fluidifier le système, mais ne sont pas une attente de la norme ISO 9001. Pour ces dernières : il n’y a donc aucune piste, préconisation ou règle en la matière, ni règle d’or. Ces pratiques sont à appliquer au contexte que vous vivez. Et donc ? La fréquence de revue semestrielle (je suppose qu’il s’agit bien de la revue de Direction) est tout à fait adaptée et permet, plus elle est rapprochée, d’en diminuer le contenu et le nombre de sujet. Donc, de la rendre plus digeste. La non-réalisation des revues de processus est certainement embêtante (devoir insister, ne pas avoir de données pour les revues de Direction…) mais ce n’est pas ce qui doit conduire à sa suppression si vous avez déployé cette disposition (re rappel : la norme n’exige aucune revue de processus). Ce qui doit vous conduire à vous poser des questions sur ces revues de processus, outre leur difficulté à être réalisées est : Est-ce que ces revues sont encore utiles et produisent des éclairages intéressants pour la revue de Direction ou des points d’avancement important sur le suivi de performance, des actions… qui permet d’éviter les retards (par exemple) ? Est-ce que vous avez suffisamment de « matière » pour alimenter les revues et permettre des analyses, des décisions ? Est-ce que les participant.e.s à la revue de processus, les pilotes éventuellement, en ont compris et accepté le principe ? Est-ce que ces revues sont synthétiques et ne durent pas des jours et des jours ? … Par exemple : si les revues ne permettent pas de tirer des conclusions, de faire le suivi des actions, de faciliter la revue de Direction : autant l’abandonner… si les participant.e.s n’en ont pas compris l’intérêt : il peut être bon de revenir avec ces derniers sur, justement, l’objet des revues de processus et les éventuels manques de cet exercice qui permettraient de les rendre plus utiles, attrayants. Les alternatives Le systématisme de ces dispositions est parfois compliqué à maintenir entre les nécessités des premières années d’un système de management. Parce que l’on gagne en maturité, ou parce que l’on perd en appétence, ou parce que la stratégie de l’approche évolue ou se rompt ou pour bien d’autres raisons. Ainsi, il a pu paraitre évident de déployer des revues de processus à un moment donné du système de management, et cela à pu faire ses preuves, mais peu constituer un dispositif moins pertinent des années après pour les raisons évoquées avant. Aussi, sur cette thématique, il existe, par exemple, les alternatives suivantes : La définition des fréquences de revues de processus inhérentes aux résultats des audits internes (plus il y a de constats, plus les constats sont importants : plus la nécessité des revues peut se sentir, sorte de coaching ou d’accompagnement des pilotes et de leurs équipes) Les processus peuvent faire l’objet d’une mesure de maturité (nous pourrons développer ce point dans un autre post s’il intéresse nos lectrices et lecteurs) qui, selon le résultat et les niveaux, peut également conditionner les nécessités et fréquences de revues de processus Les revues, sorte de petites roulettes à l’arrière du vélo des pilotes, peuvent s’espacer au fur et à mesure du temps pour laisser les pilotes prendre leur autonomie. Si l’autonomie est remise en question (remplacement d’un pilote, nécessité de se [re]doter d’un regard extérieur…) il sera toujours temps de remettre en œuvre les revues La minimisation des supports de revues : dans la manière de les rendre les plus simples à mettre à jour et de ne conserver, au maximum, que les données permettant de fonder les décisions et les décisions (ainsi que leur suivi) Voilà qui devrait vous fournir, je l'espère, des pistes intéressantes. Bon courage à vous !
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Obligation par un client d'être certifié ISO 9001
In Normes ISO généralistes
Jalons de vie du SMQ
In Normes ISO généralistes
THAUMASIA
01 sept. 2022
Bonjour Julie et merci pour cette nouvelle question, Mise en perspective Un premier rappel avant de vous répondre : les opportunités sont des pistes d’amélioration de votre système de management et il vous appartient de décider si elles sont pertinentes dans votre contexte. Ainsi, que cela soit identifié en audit interne ou lors d’un audit de certification, une opportunité est laissée à votre discrétion et n’exprime aucune nécessité de correction. Fréquences induites Effectivement, et cela est le cas d’une majorité de systèmes de management certifiés, la tendance est souvent de définir un objectif de certification et d’établir un rétroplanning à partir de cette échéance. Logiquement, donc, les étapes d’audit interne et de revues de Direction (dans cet ordre ou dans un autre) viennent clore la première étape de conception du système. Puis, viennent les habitudes basées sur le fait que notre planète met 365 jours à tourner autour de son astre et que l’on a l’impression de recommencer les choses d’une année à l’autre, les cycles de certifications posés sur ces mêmes principes, les principes et échéances annuelles comptables et financières qui imposent également ce rythme. Or, rien n’impose de réaliser les audits internes et les revues de Direction chaque année. Pas les normes (sauf une partie des normes d’accréditation) ni les principes de la certification qui, en revanche, imposent la réalisation de ces deux dispositions à minima une fois dans le cycle de 3 ans de certification. Aussi, s’il est compréhensible de placer les audits internes et les revues de Direction dans les semaines ou mois précédant une première certification, il est parfois dommage et dommageable de maintenir cette proximité dans les années suivantes. En effet, échanger sur la pertinence et le déploiement d’actions, de décisions, lors des audits de certification alors que ces éléments ont été actés quelques semaines avant offre le seul avantage de conserver les données en mémoire parce que récentes, mais pas celui d’échanger sur le fond et l’utilité de ces mécanismes. Votre système vous appartient Une règle importante à retenir : aucune disposition de votre système de management ne doit avoir pour contenu, et fréquence, de répondre à l’audit de certification. Cet audit « vient » un moment donné, afin d’évaluer le bon fonctionnement quotidien de votre système et ce, que la revue de Direction (par exemple) ait été menée il y a 15 jours, 3 mois ou 14 mois… Vous l’avez bien écrit : la (les) norme est claire sur ce point. C’est à vous qu’il appartient de trouver les fréquences qui vous conviennent. Des revues de Direction tous les 9 mois ou tous les 19 mois ? C’est possible. Des audits internes étalés par processus et sur plusieurs années ? Possible également. Ce qu’il vous faudra cependant démontrer : c’est que ces fréquences sont cohérentes avec vos besoins, les évolutions plus ou moins fréquentes de votre système de votre contexte, et non le fruit du hasard ou d’un rattrapage d’un retard ou d’un oubli dans la planification de ces dispositions. Notez au passage qu’il en va de même pour d’autres récurrences parfois rencontrées dans une telle organisation : l’évaluation de la performance des prestataires externes, la revue de performance des processus… Une remarque ou un point sensible ? Tout d’abord, s’il fait une remarque ou émet un point sensible (pas forcément sur ce point) : tant mieux ! Appelez de vos vœux les remarques des auditeurs et auditrices externes parce qu’elles sont l’un des rares moment où un regard extérieur et objectif, désintéressé, se pose sur votre système. Un audit sans remarque, non-conformité mineure parfois, piste de progrès en quantité raisonnable : est un échec ! Sur votre question précise, l’auditeur externe pourrait, pourquoi pas, identifier des insuffisances si, par exemple (ne connaissant pas votre contexte exactement) : vous vous êtes imposé, et avez clairement formalisé, le fait que vous feriez les audits tous les premiers lundis du mois de mai de chaque année, sans acter votre décision de les réaliser, à partir de l’année XXXX que vous décaleriez cette période vous avez totalement refondu votre système de management en juin 2022 (par exemple à la suite, justement, des constats épouvantables de l’audit interne de mai 2022), système opérationnel depuis septembre 2022 mais vous ne l’évaluez pas avant une année entière : là, c’est peut-être un peu juste pour valider la conformité de ce dernier Mais à part cela : aucun risque. Au contraire, cela montre votre appropriation des « bons » principes d’un système de management dont la maturité repose justement sur ce questionnement et ces adaptations, et non sur l’application de cycles d’un an arbitraires « parce-que-c’est-comme-cela-que-tout-le-monde-le-fait ». J’espère vous avoir convenablement répondu et j’ai hâte de lire votre prochaine question. A très bientôt Lucie,
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Plan d'actions et origine des actions
In Outils et méthodes
THAUMASIA
25 juil. 2022
Bonjour Julie et merci pour cette question. Tout d’abord : bravo ! Vous avez fait le plus compliqué, c’est-à-dire : déployer les dispositions qui, outre les corrections à mettre en œuvre dans le vécu de votre système de management, vous permettent de projeter des actions à partie des besoins et attentes des parties intéressées, des risques… Effectivement, il est normal de planifier des actions qui répondront à plusieurs besoins. Rappelons ici que l’origine est intéressante afin, une fois l’action réalisée et efficace, de mettre à cette origine : modification d’une criticité de risque si une action en a réduit l’un des facteurs, considération qu’un besoin et attente d’une partie intéressée est satisfaite à présent, validation de la prise en compte effective d’un enjeu interne ou externe… Vous avez, globalement, 3 manières de pouvoir répondre aux liens parfois délicats entre les origines des actions et les actions elles-mêmes : [les liens croisés] L’approche basique, brute mais efficace, consiste à référencer les actions de manière unique (souvent chronologique), par exemple : ACT-001, ACT-002… Ainsi, si vous déployez une action à l’issue d’une analyse des risques, vous ferez référence, en face du risque que vous souhaitez réduire, à l’action ACT-002 (et aucune autre information, le propos sera d’aller voir dans le plan d’action le contenu, la planification et le suivi de l’action). Par la suite, si cette même action répond à un enjeu que vous auriez, par exemple, identifié et confirmé en revue de Direction : le compte rendu de la revue de Direction fera référence à cette même action ACT-002, dans la rubrique concernant votre prise en compte d’un enjeu en particulier. Il vous faudra, par souci de praticité : intégrer les origines successives dans le plan d’action (une colonne spécifique, une colonne par origine ou une place dans les commentaires) afin, lorsque votre action sera soldée, de revenir sur les différentes origines afin de mettre à jour ces dernières. Cette approche est, comme présenté en préambule : brute mais efficace. Elle fonctionne avec un plan d’action unique comme avec plusieurs plans d’actions dédiés. [la marche en avant] Même principe que précédemment : lorsqu’une disposition vous conduit à planifier une action, vous référencez cette action dans le support d’origine et dans le plan d’action. Simplement, vous n’avez pas besoin d’une multitude de références aux origines : la première origine (souvent la plus prégnante) est suffisante, voir, pas d’origine du tout. Les dispositions qui sont à cette origine, justement, seront régulièrement revues (une fois par semaine, par mois ou par an par exemple) et c’est là que vous considérerez que vous aurez répondu, ou pas, ou pas encore, aux besoins identifiés dans ces dispositions. Rappelons que le principe d’identifier l’origine d’une action dans un plan d’action est une action d’évidente facilitation d’exploitation, mais pas une exigence de la norme ISO 9001 (selon la construction de votre système de management). Cette approche permet de gagner du temps mais pose simplement deux risques qui sont pourtant admissibles dans votre contexte : celui de devoir compter sur votre mémoire de l’histoire du système (c’est possible dans un volume de 30 à 40 actions dans l’année, difficile au-delà), celui qui fait que, sans vous, la boucle d’amélioration se paralyse un peu. [l’automatisation] Attention, ce qui suit fait l’objet d’un placement de produits :) Dans bien des cas, Excel est l’un des supports de prédilection pour enregistrer et suivre des actions (et d’autres besoins de collecte et de suivi de données d’un système de management). Sa trop grande simplicité fait souvent oublier que faire rentrer des nécessités de suivi dans 2 dimensions (des lignes et des colonnes) limite les possibilités de liens, de logique, et les besoins de gestion des données. Ainsi, passé quelques centaines d’actions suivies dans Excel : ce dernier ne sera plus en mesure de vous faciliter grandement la synthèse, l’analyse et le suivi des actions. Pire parfois : c’est vous qui serez au service de votre plan d’action… Vous pouvez donc opter (après avoir fait votre expérience des mécanismes de liens et de suivi des actions) pour une application qui vous fournira, voir optimisera, ces liens. Là, nous ne sommes pas totalement objectifs dans la réponse puisque THAUMASIA à participé à la spécification et à la conception de QUAPIA (www.quapia.com) exactement dans ce sens. Mais nous en mesurons les effets dans les systèmes de management déployés par nos clients ou par les Consultant.e.s utilisat.eurs.rices et les retours sont excellents. Cette approche présente beaucoup d'intérêt quant à fluidifier votre système de management et vous permettre de ne consacrer du temps qu'aux réflexions, échanges et analyses du système. En revanche, elle induit de s'équiper d'un outil spécifique, au-delà d'Excel. Voici donc trois perspectives et nous espérons qu’elles vous permettront d’ajouter encore à la maîtrise de votre système de management. Très cordialement
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Dois-je accepter les audits de certification des autres ?
In Tout le reste !
THAUMASIA
04 juin 2022
C’est effectivement pour le moins étrange… Les seuls cas pouvant vous imposer cela seraient : une disposition contractuelle vous engageant à accueillir un audit dans le cadre de votre prestation pour votre client, le fait que des équipes de votre client interviennent dans vos locaux et, dans ce cas, seules ces équipes seraient auditées (et toujours sur votre acceptation qu’un audit soit réalisé chez vous), éventuellement, d’un accord de courtoisie ou de « bon procédé » en réponse aux besoins de votre client. Le premier cas est tout à fait possible et intégré aux exigences de la norme ISO 9001 au paragraphe 8.4 f) qui précise : « L’organisme [votre client en l’occurrence] doit communiquer aux prestataires externes [vous, donc] les exigences concernant… les activités de vérification ou de validation que l’organisme, ou son client, a l’intention de réaliser dans les locaux des prestataires externes ». Ce pourrait donc être un engagement contractuel. Mais cela pose malgré tout les limites suivantes : vous êtes un prestataire externe et l’organisme certificateur n’a pas de mandat (lors de d’un audit de certification d’un client) pour évaluer les sous-traitants / fournisseurs / prestataires de votre client. Il doit, en revanche, s’assurer que le processus externalisé que vous représentez est effectivement maîtrisé par votre client, en cas d’une hypothétique défaillance ou écart identifié lors d’un audit de cette nature se déroulant chez vous, cela poserait la question de la répercussion de cet écart « chez vous » sur la certification « chez votre client », et la même question quant à la responsabilité d’instruire cet écart. Bref : non. Sauf à ce que vous vous soyez engagés contractuellement vis-à-vis de votre client (et uniquement lui), ou que ce soient des équipes du clients qui soient évaluées dans vos locaux : vous n’avez pas (sauf par courtoisie) à accepter d’être audités dans le cadre de la certification de votre client. Cela est en dehors des règles de certification.
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Objectif et indicateur du processus Amélioration
In Normes ISO généralistes
THAUMASIA
01 mars 2022
Bonjour Idavalet, Une manière assez aisée de définir un ou plusieurs indicateurs de performance est de prendre les principales activités, leurs finalités si elles sont clairement définies (leur objectif). Par exemple, selon la description des activités de gestion du personnel, voici ces couples « activités / mesure de performance » : Assurer la formation des collaborateurs / nombre de formations réalisées, satisfaction ou performance moyenne aux formations, taux de réalisation des formations planifiées… Veiller à la compétence des collaborateurs / évolution du niveau de compétence, taux de polyvalence… Suivre les dossiers administratifs du personnel / litige ou erreur de paie, satisfaction interne sur les prestations administratives, mises à jour des dossiers… Par exemple, pour les activités de gestion des fournisseurs, ces mêmes couples peuvent être (parmi les centaines d’indicateurs possibles) : Assurer la sélection et la contractualisation avec les fournisseurs / évaluation moyenne des fournisseurs, suivi des risques d’approvisionnement ou de mono sourcing, ratios d’achats moyens pas fournisseur… Veiller à la qualité des approvisionnements : suivi des ruptures d’approvisionnement, nombre de litiges ou non conformités avec les fournisseurs… Par exemple, pour les activités de gestion du catalogue : Mettre à jour le catalogue / délais moyens de mise à jour des nouveaux produits en catalogue, taux de mise à jour et de tenue des bases du catalogue… Diffuser le catalogue des produits / taux de consultation du catalogue, nombre de contacts ou prospects venant de la consultation du catalogue… Bref : énormément de pistes possibles pour lesquelles les activités décrites vous orienteront sur les indicateurs les plus pertinents.
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Jusqu'où évaluer les prestataires ?
In Normes ISO généralistes
THAUMASIA
22 févr. 2022
Bonjour, Les principes, après décryptage, assez simples vous allez le voir. Pour commencer, je vous propose d’intégrer dans une même appellation « prestataires externes » : les prestataires externes, les fournisseurs, les sous-traitants, les conseils en prestations intellectuelles… bref toutes celles et ceux qui ne font pas partie de votre organisation et qui vous fournissent un service ou un produit. Le propos n’est pas d’évaluer tous les prestataires, mais les prestataires externes dont une maîtrise insuffisante peut engendrer votre propre défaillance. Ainsi, selon votre activité et l’impact (le risque) de la défaillance d’un prestataire : il s’agit d’identifier ceux qui méritent à la fois une spécification claire de vos attendus, une évaluation de leurs prestations et une évaluation de leur capacité et de leur qualité. Appelons-les des prestataires critiques (ce terme n’étant pas une exigence ou un concept dans les normes de systèmes de management). Par exemple : un prestataire d’hébergement de données peut nécessiter cette évaluation si votre prestation nécessite d’héberger des données de vos clients (si vous développez des applications et des logiciels par exemple), un fournisseur de consommables bureautiques que vous pourriez approvisionner à la papeterie de proximité en cas de défaillance ne représentera pas un besoin important d’évaluation. Notez qu’il y a bien deux étapes : l’évaluation et la réévaluation. L'évaluation : avant de sélectionner un prestataire critique, il est nécessaire d’évaluer sa capacité à répondre à votre attente. Au besoin, de comparer les évaluations de plusieurs prestataires avant d’en retenir un ou plusieurs. La réévaluation : puis, la deuxième étape consistera à évaluer réellement la qualité de prestation de ce dernier, après (ou pendant) sa prestation. Ainsi, les critères employés peuvent être différents par « famille » de prestations parce qu’ils correspondront à ce qui est important dans la maîtrise de la prestation. Si nous reprenons l’exemple précédent : il sera intéressant d’évaluer le prestataire d’hébergement sur sa capacité à démontrer la sécurisation et l’assurance de la confidentialité des données confiées, ses engagements RGPD, sa réactivité en cas de besoin. Alors que le fournisseur de consommables bureautiques nécessitera probablement plus un suivi du respect des délais d’approvisionnement, de la qualité (complétude) des livraisons, de ses tarifs, de la part de ses produits eco-friendly… Pour finir : l’évaluation n’est pas une fin en soit, elle doit vous permettre d’apprécier la nécessité, ou non, de renforcer votre maîtrise des prestataires externes et de leurs services / produits. Cela peut aller, en cas de niveau évalué insuffisant : d’une demande de correction, d’un renfort de contrôle interne, du changement de prestataire… Afin de vous donner un autre éclairage, voici un lien vers une playlist ou nous avions, il y a quelques années, présenté ces principes avec d’autres exemples également : Bon suite à vous !
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Documentation plus digeste
In Outils et méthodes
THAUMASIA
23 janv. 2022
Bonjour, Concernant la documentation d’un système de management, la rendre plus digeste peut s’entendre de plusieurs manières que nous allons vous décrire, mais en considérant au préalable les éléments suivants : la documentation, le formalisme, d’un système de management a deux buts essentiels : celui de définir des règles et des méthodes afin de les valider, de les communiquer, de les évaluer et de les améliorer. Et celui de conserver les preuves, là où cela est important, du fonctionnement de votre système et de ses paramètres et informations. Cas échéant, ce sont ces preuves qui permettront de comprendre les raisons, les causes de certains effets. les normes de systèmes de management imposent (et ont toujours imposé) le formalisme qui, en l’absence formalisme, peut induire des risques : celui de ne pas communiquer sue les manières de faire, ne pas les maîtriser, partager sur les pratiques, ne pas les porter à la connaissance des utilisateurs… ainsi, il n’a jamais été écrit nulle part dans aucun système de management (de tout temps et de toutes éditions) que formaliser beaucoup induisait la maîtrise. La formalisation dépend en effet du contexte, de la culture, de l’organisation, des compétences et des moyens de l’organisme et non d’une norme ou du désir des parties prenantes à cette norme (consultant.e.s, audit.eurs.rices…). Cela étant dit, quelles sont les principales pistes pour rendre la documentation plus digeste ? La QUANTITÉ La « quantité » de documents est déjà un facteur induisant son coté digeste ou non. Lors de la conception d’un système de management, il est normal d’avoir « un peu plus » de documentation que de raison, pour les raisons suivantes : on découvre les joies de la formalisation (de la procédure) et rapidement, cela permet d’organiser les choses. Mais on ne voit pas toujours la limite, du premier coup, entre la documentation minimum pour organiser, et le trop de documentation en pensant à un effet magique de « plus on écrit, plus on applique ce qui est écrit », et en réalité : il n’y a pas d’effet magique. « plus on écrit, moins on applique ce qui est écrit ». on oublie parfois que la nécessité de documentation dépend également des compétences, de formation, d’accueil, de tutorat ou d’encadrement interne. Moins on encadre, moins on forme, plus on a besoin de documenter les manières de faire et… inversement. Ainsi, il faut prendre la mesure des contextes où il est nécessaire ou possible de réduire la documentation à la faveur de la formation ou de l'information plus efficaces. on n’ose pas toujours réduire le volume de cette documentation même si elle a eut de bons effets au début, mais une organisation évolue, sa culture, ses compétences et il est important d’ajuster le volume documentaire à mesure de la maturité d’un système de management (souvent vers une réduction de sa documentation) En résumé : la « quantité » de documents est un facteur important qui influe sur l’indigestion possible des utilisat.eurs.rices du système de management. Par défaut : il est préférable de viser un « minimum sécurisant », plutôt que de tomber dans les travers du poncif « écrire ce qui est fait et faire ce qui est écrit » La QUALITÉ Concevoir et mettre à disposition un système de management revient, quel que soit l’approche et le portage que l’on en fait, à demander à des act.eurs.rices de faire « plus » que d’habitude et pour des résultats qu’ils/elles ne verront pas tout de suite. Faire plus : se rendre attenti.fs.ves aux documents existants, en prendre connaissance, informer éventuellement les émetteurs des besoins en correction et, plus encore : en respecter le contenu. Proposer un système de management et sa documentation est donc assimilable à un acte de vente ! Il est donc primordial de rendre les documents « séduisants » ou les moins rébarbatifs possibles. Là également, plusieurs pistes : utilisez des logigrammes ou des représentations graphiques et logiques : plutôt que de longs textes dans lesquels les décisions et les conditions, les issues selon les résultats, ne sont pas toujours simples à appréhender. Ce n’est pas simpliste de faire simple et même, souvent, c’est un peu plus compliqué d’expliquer une logique plutôt que de faire des longs textes. Mais vous gagnerez en envie de lire quelque chose de synthétique. optez pour des supports vidéo : ce n’est pas qu’une histoire de mode, mais notre rapport à l’information évolue au fil des années, des décennies. Ce qui était une évidence dans un passé récent : formaliser des procédures sur des supports A4 en version papier avec, folie, un peu de couleur, n’est plus en adéquation avec les modes de consultation aujourd’hui. S’il reste encore des contextes où on ne remplacera pas la procédure « papier » (plastifiée, tarifoldée…), ces dernières peuvent être largement diffusées ou rendues accessibles au format électronique et même au format vidéo consultable sur ordinateur, tablette, smartphone… Notre rapport à l’information change, il est plus rapide, plus simple (simpliste déplorerons certain.e.s, mais c’est un fait), une procédure vidéo de 2 minutes aura toujours plus d’attrait qu’une procédure papier de 3 pages. soignez le design : qui a dit, écrit ou rendu exigible qu’une procédure devait être au format A4, avec un cartouche, un en-tête et un pied de page ? Innovez, disruptez ces représentations. Un plan qualité peut regrouper toutes vos dispositions et s’il n’est pas en vidéo comme abordé précédemment, et il peut être « designé » pour être encore plus attrayant. simplifiez les codifications : lors d’un récent post (ici) nous avons abordé les nécessités de codifications. Sans reprendre le contenu de ces échanges : n’alourdissez pas inutilement votre système documentaire avec des codifications dont la complexité démotivera d’emblée des lect.eurs.rices. Optez pour un répertoire simple de vos documents / informations. automatisez là où cela est possible : à moins d’avoir d’emblée intégré une application automatisant vos nombreux suivis (Avanteam©, Quapia©…), automatisez vos documents. Facilitez-en la mise à jour, la lecture, la synthèse par les lect.eurs.rices et, là encore, vous améliorerez la vision et l’attrait des documents de votre système de management. rendez la formalisation "légère" : et s’il faut tout de même rédiger un document, alors aérez vos documents. La forme, lorsqu’il s’agit de prendre en compte de nouvelles informations, a autant d’importance que le fond parce qu’elle est la première porte d’entrée pour accéder au fond. Aussi : n’hésitez pas à diminuer la taille des caractères, augmenter les interlignes, sélectionner une police légère et sans fioritures : cela ne sera que plus agréable pour les lecteurs. fluidifiez les accès : optez pour des solutions de mise à disposition simple de votre système. Extranets, intranets, portails… plutôt que d’aller piocher dans des répertoires partagés ou des sharepoint et drives (ou équivalents) par toujours bien organisés ou organisables. En résumé : rendez les supports de votre système de management attrayants, donnez envie de les consulter, de les lire, de les utiliser. - P.S. : une application des procédures vidéo ici :
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Mise en place QMS
In Outils et méthodes
THAUMASIA
05 janv. 2022
Bien… simulons 😊 Commençons par une simulation « technique » et cela tombe plutôt bien : nous avons plus de 10 architectes parmi nos clients ! Avec ces quelques informations complémentaires (nous pourrions passer quelques heures ensemble et faire un diagnostic de projet, mais pour une simulation, cela suffit) voici des éléments qui vous permettent d’entrevoir les choses. Pour certaines préconisations, si vous avez déjà leur équivalent, il suffit de ne pas en tenir compte. Pour la première étape de déploiement d’un système de management soit vous faites une sérieuse formation à l’ISO 9001 et son déploiement, soit vous vous faites accompagner par un cabinet (THAUMASIA ou un autre, il en existe beaucoup). L’avantage d’un « bon » cabinet de conseil, c’est qu’il vous fera gagner énormément de temps dans les bonnes réflexions à avoir et à interroger (un « mauvais » vous coutera très cher…). il faut compter, dans votre contexte, une moyenne de 9 mois de déploiement d’une démarche avec une personne (responsable qualité, chef de projet qualité…) qui consacrera au moins 1 jour tous les 15 jours à cela. A moins d’externaliser d’emblée cette fonction. il faudra compter l’équivalent de 4 jours (fractionnés en heures, voir ½ journées) d’attention et de participation au minimum (définition de dispositions, informations…) pour chaque collaborateur sur cette durée, un peu plus pour la Direction. dans votre contexte toujours, les dispositions à déployer seront surtout axées (nonobstant les classiques supports d’orientation de votre structure, de définition des processus, de mesure de performance et d’amélioration) sur la maîtrise des jalons de conception et développement. Parfois appelés « suivis de projets » ou « déroulés d’affaire » dont la fonction sera de permettre la planification, le suivi et la synthèse d’avancement des projets architecturaux et des phases de chantier (bien souvent calqués sur les jalons de la loi MOP). C’est là qu’est le véritable nerf de la guerre dans votre activité. Bien mené, il vous permettra de réduire les temps de conception, prévenir les risques et fluidifier les interventions multiples sur un même projet. Cela occupera une part du temps importante de la démarche et nécessitera un accompagnement rigoureux des intervenant.e.s impliqués dans les projets architecturaux. Au final, si ce support (qui peut être totalement informatisé) compte pour un support, vous devriez avoir créé environs 10 supports en tout et pour tout dans votre démarche (surtout si vous optez sur une présentation du système sous forme de plan qualité). Viendra ensuite la certification… Le maintien du système de management ensuite Comptez (que la fonction qualité soit externalisée ou portée en interne) de 7 à 10 jours de travail par an dans la gestion et le maintien du système de management pour la personne en charge du système et ce, quel que soit la mutualisation ou le partage fait avec d’autres collaborat.eurs.rices : évolution du système de management, animation des processus, de la revue de Direction, des audits internes et des audits de certification… Ce n’est pas trop le nombre de jours qui est important, c’est la régularité d’animation, de partage, de retour d’expérience et de maintien du système qui est primordiale. Vous aurez ensuite la nécessité de répondre à une visite de surveillance ou un audit triennal chaque année par l’organisme certificateur. La simulation économique à présent, assez simple... Sur 3 ans, vous aurez entre 3 et 4 jours d’audit de certification (4 x 1 200 € environs), incontournable si vous souhaitez faire certifier votre système de management de la qualité Si vous choisissez de vous faire accompagner au moment du déploiement : 7 à 10 jours pour l’accompagnement x tarif du cabinet de conseil Si vous choisissez d’externaliser la fonction qualité : 7 à 10 jours pour le maintien, par an x tarif du cabinet de conseil En résumé. Et pour vous permettre de comprendre l’intérêt et le « non-intérêt » de la démarche, voici une vidéo qui vous présentera les principaux leviers d’une telle démarche : Et si vous souhaitez trouver un cabinet de conseil, en voici une autre pour vous guider dans cela : Alors ? Cela répond-il à votre question ?
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Formalisation non-conformités ISO-9001
In Normes ISO généralistes
Formalisation non-conformités ISO-9001
In Normes ISO généralistes
THAUMASIA
04 janv. 2022
Bonjour Jules, Si vous le souhaitez, vous pouvez nous décrire un peu plus votre contexte : le type de votre activité, le nombre de personnes par exemple. Cela nous permettra de vous donner une réponse plus appropriée encore. Cependant, voici l’éclairage concernant votre question : La procédure Selon la norme ISO 9001, vous avez effectivement à traiter les non-conformités à, au moins, deux niveaux : les non-conformités issues de votre activité (produits, livrables, prestations, services…) et dont les résultats ne sont pas conformes, exigence 8.7. les non-conformités liées aux réclamations, dysfonctionnements, contre-performances de votre système, écarts en audit… et qui méritent un traitement et/ou une correction, exigence 10.2. Avec un petit rappel : la norme n’exige pas de procédure en la matière, mais un enregistrement de ces non-conformités et de leur traitement. Une définition Le traitement d’une non-conformité est associé à la notion de traitement curatif. Ainsi, le terme « correction » utilisé au paragraphe 8.7.1 est une correction « curative ». Il s’agit donc de revenir à une situation normale. Par exemple : si vous produisez des « bidules » et que vous constatez que 25 bidules sur 100 ne sont pas conformes aux exigences attendues, alors, le traitement / correction pourra consister à retirer (isoler) ces 25 bidules, et s’ils en peuvent être remis en conformité, à les détruire et à les remplacer par 25 autres bidules. La correction « de fond », l’action corrective, est décrite au paragraphe 10.2.1 b) et est la suite, souvent, du traitement d’une non-conformité. Mais elle peut intervenir à la suite d’un constat d’audit interne, d’une réclamation client… Elle nécessite au préalable de rechercher la cause et de décider de la nécessité, ou non, de mener une ou plusieurs actions correctives sur la ou les causes. Par exemple : après avoir remplacé les 25 bidules et avoir contrôlé la conformité de ces derniers, il peut être intéressant d’identifier la ou les causes de cette non-conformité (pour chaque bidule, pour des lots de bidules ou, statistiquement, pour les millions de bidules produits à l’année selon votre contexte). Si la cause est, toujours pour exemple, que la matière première n’est pas d’une qualité suffisante, vous déciderez alors de mener des actions sur la qualité de cette matière première afin de réduire cette cause et donc, de réduire les non-conformités. Mais la norme ISO 9001 ne vous impose pas de systématisme dans la correction, mais uniquement dans l'analyse et la recherche de cause. Ainsi, si vous analysez la cause, et que vous en concluez qu’il vous en coutera plus cher d’améliorer la qualité de la matière première par rapport au coût de contrôle, de re production des bidules, de traitement des bidules non-conformes et qu’il n’y a pas de risque d’envoyer des bidules non-conformes au client : vous pouvez décider de ne rien faire sur la base de cette analyse. Le contenu Fort de ce que vous venez de lire et des exigences de la norme ISO 9001, voilà ce que comporte, généralement et à minima, une procédure de traitement des non-conformités : une définition de ce que sont, dans votre contexte, les non-conformités potentielles les modalités (support, formulaire, tableau, enregistrement…) et responsabilités pour enregistrer, décider, suivre les actions (jusqu’à résolution) décidées pour faire face à ces non-conformités les règles d’identification et d’isolement des non-conformes afin d’éviter qu’ils ne restent parmi les conformes, et cas échéant, qu’ils ne parviennent aux clients. Dans ce dernier cas, les règles de retour des non-conformes s’ils ont déjà été fournis ainsi que les dispositions d’information aux clients, si une dérogation est obtenue (seule maladresse de la norme ISO 9001) la manière dont est validée et confirmée cette dérogation en toute fin : les dispositions de solde des non-conformités pour considérer que, voilà, le « retour à une situation normale » est confirmé et qu’il n’y a plus de problème. Et ensuite ? Certaines procédures intègrent la gestion des actions correctives sur les bases précédemment expliquées : recherche de cause, planification d’actions, suivi de la réalisation et de l’efficacité des actions. Dans ce cas, ces procédures sont plutôt nommées « procédure d’amélioration » ou « traitement et correction » par exemple. Certaines procédures, elles, renvoient vers une seconde procédure de « gestion des actions correctives » dont les données d’entrées sont, entre autres, les non-conformités décrites précédemment. Deux vidéos pour vous aider à y voir encore plus clair Afin de compléter ces explications, voici une playlist sur la rédaction des procédures : Et une autre sur l’amélioration et les actions correctives : Bonne rédaction à vous !
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Mise en place veille réglementaire ISO 9001
In Outils et méthodes
THAUMASIA
04 déc. 2021
Bonjour Kotoh et merci pour cette question. La norme ISO 9001 ne comprend pas nécessairement la formalisation d’une veille règlementaire, mais elle exige de : 4.2 : d’une manière globale, déterminer les exigences permettant d’assurer la fourniture de produits et services conformes aux ELR* 5.1.2 : veiller à ce que la Direction s’assure que les ELR sont déterminées, comprises et satisfaites 8.2.2 / 8.2.3.1 : dans la définition des exigences des produit et prestations, s’assurer d’avoir défini les ELR relatives à ces produits et services proposés, et d’être capable d’y répondre 8.3.3 : lors de la conception et du développement, prendre en compte les ELR en tant qu’éléments d’entrée 8.4.2 : dans la définition de la maîtrise à appliquer à un prestataire externe, prendre en compte l’aptitude à satisfaire aux ELR 8.5.5 : considérer les ELR lors de la détermination de l’étendue des activités après livraisons Vous pouvez donc formaliser une démarche, ou alors : identifier et formaliser, à minima, les exigences légales et règlementaires auxquelles il vous faut vous conformer. Bien évidemment, il est donc logique de vous doter d’un mécanisme récurrent de veille afin de capter les éventuelles évolutions des ELR, d’en revoir l’impact, de décider de la nécessité de déployer des actions si nécessaire et de les suivre. Voici 3 points essentiels à cette veille : 1 – Formalisez votre veille Simplement ! Un tableau tout simple avec les textes (et pourquoi pas les liens hypertextes vers ces derniers), leur titre, date de mise à jour, exigence vous impactant, maîtrise de cet impact et décision (ou non) de mettre en place une ou plusieurs actions. Tableau que vous réviserez tous les 3 à 6 mois par exemple. Dans ces textes, ou ces normes : vous pouvez d’ores et déjà placer la norme ISO 9001 dans la mesure ou vous souhaitez vous faire certifier. 2 – Faites une veille active Pour cela, et parce qu’il est LA référence et à fait l’objet d’énormes progrès en termes d’ergonomie et d’utilisation : allez sur www.legigfrance.gouv.fr Testez plusieurs recherches en associant, par exemple, les mots « loueur » et « véhicule » et affinez votre recherche en sélectionnant les « codes », « textes consolidés », « journal officiel », « circulaires », vous avez déjà 206 entrées à intégrer à votre veille. La Direction générale de la concurrence, de la consommation et de la répression des fraudes permet également d’accéder (vu du coté consommateur, mais il permet de valider la complétude de votre recherche) à des synthèses règlementaires, sur www.economie.gouv.fr 3 – Complétez par une veille passive Allez voir régulièrement les informations, abonnez-vous lorsque cela est possible et, selon vos choix ou obligations, adhérez aux fédérations et instances de votre métier. Dans votre cas, il s’agit de : La Fédération Nationale des Loueurs de Véhicules : www.fnlv.fr Le Conseil National des Professionnels de l’Automobile : www.cnpa.fr L’Union des entreprises de Transport et de Logistique en France : www.e-tlf.com Le Syndicat des Entreprises des Services Automobiles en LLD et des Mobilités : www.sesamlld.com Avec cela, vous devriez avoir une vision plutôt exhaustive de la règlementation qui vous est applicable. * ELR : Exigences Légales et Règlementaires
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La codification des constats
In Normes d'accrédiation ISO/IEC
THAUMASIA
30 nov. 2021
Bonjour, Commençons tout de suite par la conclusion : non, rien de grave, aucun souci. Les référentiels de systèmes de management, de certification ou d’accréditation, intègrent tous l’exigence d’audit interne. Pour rappel, ce dernier peut être réalisé par des audit.eurs.rices internes ou externes, mais missionnés par l’organisme certifié / accrédité et pour son propre compte. Les exigences sont globalement les mêmes et, si l’on détaille celle de l’ISO.IEC 17025 concernant les constats éventuels, elles sont de : déterminer si le système de management est conforme aux exigences de la norme et aux exigences propres du laboratoire, et s’il est mis en œuvre efficacement définir les exigences de compte-rendu entreprendre sans délai indu la correction et les actions correctives appropriées Le premier point concerne donc les référentiels selon lesquels établir et arbitrer la gradation des constats, le second point concerne la manière de reporter ces constats (la nature des gradations : écarts critiques, non critiques, non-conformités…) et le dernier induit, à partir de la gradation éventuelle, la nécessité de prise en compte. Donc, pas d’exigence en matière de type de constats. Mais trois conseils cependant qui vous seront bénéfiques : différencier la nature des constats selon leur degré d’écart aux référentiels : les majeurs / critiques et les mineurs / non critiques, puisque cette nature conduira à un traitement plus ou moins diligent et correctif fixer, vous, les exigences de gradation des constats à votre audit.eur.rice, ce qui vous assurera d’avoir des constats de degrés homogènes au fur et à mesure de vos audits internes vous rapprocher de la gradation établie par votre organisme accréditeur (ou certificateur sur d’autres normes) afin de faciliter les prises en compte, compréhensions et analyse des constats par le plus grand nombre en interne. En résumé : c’est vous qui décidez, mais il est toujours préférable d’aligner cette gradation avec celle de votre certificateur / accréditeur.
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Fréquence de la revue de processus
In Normes ISO généralistes
THAUMASIA
20 nov. 2021
Merci pour cette question. Pour commencer, rappelons dès à présent qu’aucune norme n’impose ni n’aborde le concept de revue de processus. Les processus certes, leur pilotage, la revue de la performance de ces derniers, mais si la « disposition technique » qu’est la revue de processus est un avantage dans certains systèmes de management, d’autres n’en ont pas (et n’en ont pas besoin) parce que le pilotage est fait autrement. Bref : la revue de processus n’est pas une exigence d’une norme. Au même titre que d’autres dispositions pratiques dans un système, mais qui ne sont pas attendues par les normes de système de management et nous pouvons citer : le manuel qualité (qui à fait l’objet d’un post récent), la cartographie des processus, les fiches de postes et autres définitions de fonction, les pilotes de processus… En revanche, si vous avez instauré des revues de processus : leur fréquence dépend de ce que vous en faites, dépend de la nature de vos processus et du contexte de votre système de management (sa jeunesse, sa conception…). Ainsi, une revue de processus tous les 6 mois est un arbitraire qu’il vous faut ajuster selon le contenu des revues : les revues sont-elles prolifiques en actions ? contiennent-elles également des revues de performance, d’enjeux, de risques ? ... Une revue de processus d’un processus nouveau, ou récemment chamboulé peut être faite à une fréquence plus rapprochée pour en suivre le pilotage et le (re)déploiement, un processus qui a fait ses preuves et pour lesquels les résultats et l’animation sont éprouvés peut se contenter de la revue de Direction seule pour en faire un bilan. Des processus métiers peuvent mériter des fréquences rapprochées et d’autres, souvent du coté du management, peuvent avoir des récurrences plus longues. Un exemple vécu d’un contexte avec 8 processus, 350 personnes, un site (siège) de direction / R&D / production et logistique et un second site de production / logistique : Première année de mise en œuvre du système de management : rien pendant les 6 premiers mois de conception et déploiement du système, puis, une revue de processus de chaque processus au 6ème mois, au 9ème mois et une revue de Direction au 12ème mois dont l’une des réflexions a été de définir la planification des revues pour le futur Deuxième et troisième année (approximativement) : une revue de processus tous les 3 mois pour les 3 processus concourant à la production (revue doublée, menée sur chacun des 2 sites), une revue de processus une fois tous les 6 mois pour les 3 processus supports pilotés par le siège, et pas de revue de processus pour les 2 processus de management. Depuis : les 3 processus métiers et 2 des processus supports sont revus tous les 6 mois, les autres ne le sont plus, la moitié de la revue de Direction est faite tous les 6 mois (décalé de 3 mois par rapport aux revues de processus) et, toutes les 2 revues de Direction, une revue de Direction de synthèse est réalisée ce qui fait que la revue du système de management est actée tous les 18 mois. Cela semble compliqué, écrit ainsi, mais c’est ce qui leur convient… et ce n’est qu’un exemple. Il y a parfois plus simples, plus complexe, plus évolutifs selon les contextes et parfois, pour rappel : il n’y a pas (pas de revues de processus… les revues de Direction demeurent, elles, une exigence). En résumé : faites les revues de processus à une fréquence adaptée à votre besoin, votre contexte et à ce que vous attendez cette revue. J’oserais ajouter que ce n’est certainement pas à un auditeur externe de vous dire si la fréquence de la revue est suffisante ou pas, mais en revanche : il peut vous éclairer (ou identifier des constats) sur le fait que la disposition que vous avez choisie est adaptée ou non, efficace ou non, par rapport au besoin de pilotage des processus.
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