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Auditer n'est pas Conseiller

Dernière mise à jour : 12 janv.

Il n’est pas rare de voir des demandes d’audits internes, dans le cadre d’un système de management établi ou non, être en fait assimilées à des demandes de conseil. Soit par confusion des termes et des genres, soit par économie en souhaitant profiter de conseils avisés dans une formule plus brève, dans un temps plus court.


Récemment, l’un de nos clients « audit-interné » nous a fait part de son interrogation (non de sa déception) sur le fait que l’audit interne ne lui avait pas permis d’identifier toutes les subtilités du référentiel qu’il avait déployé dans son métier spécifique.


Mais auditer n’est pas conseiller, et conseiller n’est pas auditer.


Résumons de manière simple ces deux dispositifs :


/ L’audit interne


Auditer c’est évaluer la conformité d’une organisation, d’un système, d’un produit, d’une prestation… par rapport à un référentiel, que ce dernier soit un référentiel reconnu nationalement, internationalement, au sein d’un groupement d’intérêt et/ou professionnel ou bien ce que référentiel soit purement interne. Il est fait pour révéler avant tout des constats d’écarts plus ou moins profonds et des pistes d’améliorations.


Mais dans cet ordre : d’abord les écarts et, « s’il reste de la place », les points d’amélioration ensuite.


L’audit est une obligation d’auto-évaluation de tout système de management basé sur une norme internationale. Correctement formulés, les constats d’audit tracent la voix aux actions correctives et révèlent des potentiels d’amélioration mais dans la limite de l’exercice : un temps limité, un séquencement des interrogations basées principalement sur le référentiel objet de l’audit.


Un audit fait dans une optique d’apporter du conseil en même temps sera incomplet sur les besoins de l’organisme évalué, très incomplet sur sa prise en compte de nombreux facteurs qui rendront pertinents les choix d’actions à mener tels que l’histoire de l’organisme, sa culture, ses objectifs et sa stratégie, ses modes de management et de nombreux autres critères.


Un audit fait en vue de conseiller en même temps ne disposera pas de l’impartialité et de l’objectivité nécessaire à l’efficacité de cette disposition.

Il existe ce que l’on nomme un diagnostic, plus long, plus posé, plus complet qui, lui, est une bonne alternative à un accompagnement parce qu’il permet de prendre en compte tout le contexte rendant pertinent les propositions et la stratégie d’action de l’organisme.


En résumé : se « servir » de l’audit pour bénéficier de conseils apportera des pistes, des actions parfois importantes, mais est une mauvaise idée pour bénéficier de conseils sur l’ensemble d’une démarche, d’un système de management, d’un organisme. Ce n’est pas fait pour cela.


/ Le conseil


Lors d’un accompagnement et de conseils correctement prodigués, « normalement » un.e « bon.ne » Consultant.e va d’abord comprendre le contexte* exact de l’organisme, et donner les moyens aux interlocut.eurs.rices rencontrés d’identifier les meilleurs réponses en terme d’amélioration, de maîtrise, de conformité, d’optimisation, de ralliement à la stratégie et de pérennité correspondant à la culture et au contexte de l’organisme.

Cela, à partir de méthodes, d’expériences, de vulgarisation d’un référentiel dans le langage et les préoccupations de l’organisme, d’échanges, de création, de transfert de compétences… autant de choses qui ne sont pas possibles dans le cadre contraint d’un audit interne.


D’ailleurs, un excellent marqueur de cette compréhension réside dans le fait que, systématiquement, certains organismes de conseil font, dans le cadre de leur accompagnement, intervenir un.e audit.eur.rice différent de l’accompagnement afin d’assurer, sorte de sécurité, l’objectivité optimale de l’audit interne.


/ Ainsi...


Conseiller et auditer sont donc deux approches différentes pour des objectifs différents.

On n’audite pas comme on conseille et on ne conseille pas comme on audite.


Il est cependant possible de combiner les deux : audit, puis conseil. Mais en marquant bien le pas entre les deux, parce que ce sont deux exercices aux prérequis et vertus différents. Tout en tenant compte du fait que certains Audit.eurs.rices sont d’excellent.e.s audit.eurs.rices mais n’ont pas les affinités pour apporter un conseil véritablement éclairé, certain.e.s Consultant.e.s accompagnent très bien les organismes sans être capables de réaliser des audits internes de valeurs.


* dans ce contexte il y a, entre autres : l’histoire de l’organisme, ses motivations, sa stratégie, son expérience, ses modes de management, son contexte économique, commercial et concurrentiel, technique, législatif, ses objectifs et ambitions, ses freins et ses leviers, ses parties intéressées, ses technologies de gestion de l’information, ses moyens, sa structure hiérarchique et géographique…