Plan d'action

Bonjour

merci pour votre explication, j 'adore tous ses détails , il se trouve que je vous ai répondu aussitôt que j'ai i eu votre réponse, mais là je ne la retrouve pas dommage .

Bonjour et un immense merci pour cette explication tant attendue, alors pour répondre à vos questions :

1- la cause de l'action résulte du fait que suite aux accidents, des investigations sont réalisées, mais dont les actions engagées sont très peu suivies ;

2 ils s'agit d'accidents/incident graves selon notre disposition de l'entreprise, les investigations ne sont menées que si la nature des accidents/incidents est de degré 1 et 2, c'est-à-dire grave ( arrêt de travail + de 21 jours), les investigations sont menées par des commissions désignées par un cadre dirigeant

3 les actions n'ont pas évoluées depuis 5 ans ou plus, car soient ils ne sont pas impliqués, soient les plans actions ne les parviennent pas, ils se perdent en cours de route, soient manque de responsabilité, soit manque de mayens ect.....

Pour ce qui est de :

- la colonne D que vous qualifiez d'inutile, en fait, elle répond à l'exigence de la norme 6.2.2 , dans notre cas, il s'agit de ressource existante en interne, mais ils se pourraient qu'il y ait des ressources externes (formation, achat ...)

pour la G : il s'agit d'outil nous permettant d'évaluer l'efficacité de l'action réalisée (ça peut être au moment des revues, ça peut être pendant un audit, une inspection, un questionnement ect...)

pour la colonne J, je ne suis pas d'accord avec vous, le partiellement fait ne nous indique pas sur le taux d'avancement, je peux être à 10% comme je peux être à 40%, c'est trop subjectif.

Salutations

Bonjour Douci Ben,

C’est une question très intéressante parce qu’il me semble déceler une appréhension dans la manière dont vous pourriez présenter le plan d’action (à une certification ? à des collaborateurs ?...).

Comme à notre habitude, voici une réponse en plusieurs points

La notion de plan d’action

Aussi, avant toute chose, rappelons que le plan d’action n’est qu’un outil, rien qu’un outil qui vous appartient et dont vous faites ce que vous voulez. Du reste, les normes (ISO 9001 et autres) n’imposent pas de créer un plan d’action, mais de planifier, de suivre, de vérifier la réalisation puis l’efficacité des actions.

Il est vrai qu’en la matière, le plan d’action (quelle que soit sa forme) est ce qui semble être le plus efficace : regrouper les actions en un seul endroit, les formater de manière à les suivre.

L’impact des échéances dépassées

Cet impact va dépendre non du plan d’action lui-même, mais de l’ampleur, de la nature et des raisons des dépassements. Appelons-les comme il se doit : des retards. Pour illustrer ce qui va suivre, nous allons prendre un plan d’action avec 100 actions, mais aucun pourcentage n’est consacré qui pourrait faire pencher l’avis d’un.e audit.eur.rice (par exemple) sur « il y a » un écart par rapport à une exigence d’une norme ou « il n’y a pas ». Si en fait : un plan d’action de 100 actions avec 100 actions en retard ne laissera pas un.e audit.eur.rice de marbre.

• L’ampleur : si vous avez 10 actions en retard, ce n’est pas bien grave (quoi que cela dépende de la nature des actions, j’y reviendrais plus tard). Par expérience, vous pouvez considérer que tant que vous n’avez pas plus de 20% d’actions en retard : votre dynamique d’amélioration est préservée. Ces 20% pouvant correspondre à des actions planifiées avec peut-être trop d’optimisme, à quelques accidents de parcours, à des actions finalement pas aussi simples que cela, à des actions faites mais qui n’ont pas encore été actées dans votre plan d’action… Au-delà de ces 20%, vous pouvez commencer à mettre en doute votre capacité à planifier et maîtriser l’amélioration : tenez-vous vraiment compte des ressources disponibles lorsque vous planifiez vos actions ? arrivez-vous à projeter le temps nécessaire ? les responsables des actions ont-ils compris l’importance de les réaliser ? les actions sont-elles correctement formulées ? ... Dépassé 40 à 50 actions en retard, on peut le dire : votre mécanisme d’amélioration est en panne et ne sert à rien.

• La nature : si les actions en retard sont des actions de correction, c’est plus embêtant que des actions d’amélioration. Si, en plus, ces actions sont des actions issues d’un audit interne (donc, en rapport quasi direct avec votre conformité aux exigences normatives), pire encore si elles sont issues d’un audit de certification (non prise en compte de constats en audit de certification d’un audit à un autre conduisant à une sur-gradation des constats), ou encore pire du pire si elles sont issues d’un écart légal ou règlementaire (vous mettant en situation de ne pas respecter la loi). Ainsi, si la seule action en retard lors d’un audit de certification est celle qui permettait de corriger une non-conformité mineure, elle peut devenir majeure. Mais relativisons, il ne s’agit que de certification. Osons espérer que votre gestion des actions est d’abord un outil de progrès avant d’être un support destiné à la certification.

• Les raisons : si les raisons sont conjoncturelles (réorganisation de votre entreprise, départ et temps de recrutement de certaines fonctions responsables des actions, diminution drastique des moyens…) cela s’entendra mieux et sera plus facilement gérable que si les raisons sont endémiques (des responsables qui n’en ont rien à faire, des actions systématiquement planifiées pour les semaines suivantes, des actions sans responsables, incompréhensibles…). Dans le premier cas, cela peut se comprendre, dans le second, c’est un défaut de mise en œuvre des moyens ou de leadership et quelle que soient les actions de report, ou re planification, rien n’y changera.

Que faire des échéances dépassées

Nous conseillons de ne pas replanifier des délais dépassées, sauf exception semblant normales (impact d’un départ et de la réallocation d’actions à quelqu’un d’autre, changements de priorités…), parce que, sinon, assez rapidement : vous consacrerez autant de temps à repousser des délais qu’à mener des actions.

Une action en retard est une action en retard et « voir », « montrer » le retard est important pour garder les priorités en ligne de mire, pour réfléchir aux ressources nécessaires et parfois les demander ou les arbitrer.

Questionnez-vous sur les raisons du retard. Ainsi si les actions sont en retard parce que :

• Les responsable ne les prennent pas en compte : modifiez votre manière d’informer les responsables des actions, intégrez-les à la décision et à la planification des actions, reportez à la Direction qui a un petit boulot de leadership à assurer sur l’engagement des ressources…

• Les délais sont trop courts pour leur réalisation : apprenez à planifier les actions en plaçant les actions importantes, prégnantes sur des délais rapprochés, et les actions d’amélioration ou moins nécessaires plus loin dans le temps, au-delà d’une année s’il le faut. Le plan d’action est, après-tout, un pense-bête de ce qui doit être fait.

• Les actions sont trop compliquées : scindez les actions majeures en plusieurs actions de plus petite dimension et, de préférence, allouées à des responsables différents.

• Les responsables se renvoient la balle de « ce n’était pas à moi mais à toi » : utilisez un principe simple mais fondamental dans la planification des actions. Une action c’est : « une origine » (et, à chaque fois que nécessaire « une cause »), « une description » (simple et compréhensible par une personne qui n’a pas participé à sa planification), « un.e et un.e seul.e responsable » (même s’ils sont plusieurs à y participer), un « délai » de réalisation, un « résultat » de la réalisation, un « délai » de vérification d’efficacité et un « résultat » de cette efficacité (même si ce dernier est à plus d’une année.

• Le contexte a changé : vous pouvez tout à fait décider d’abandonner une action si elle n’est plus pertinente. Cela arriver et il faut l’accepter. Bon, à plus de 20% d’actions abandonnées : rebelote, il y a des questions à se poser sur les raisons qui ont conduit à les planifier…

• Les actions ne sont pas suivies / animées : tout est dans la raison même. Déployez des mécanismes simples de revue des actions. Il est préférable de faire une revue rapide tous les 15 jours, qu’une seule revue (de Direction ?) une fois par an et constater des mois après que des actions sont en retard et qu’il y en a des tonnes.

Ainsi, si vous avez beaucoup d’échéances en retard : checkez ces différentes causes et mettez en œuvre : une action ! Pour épurer et remuscler votre mécanisme de gestion des actions.

Mais dans votre cas

La première réponse pourrait être :

Dans le cas d’une action dépassée de 8 ans : si votre entreprise n’est pas en flammes depuis 8 ans, il y a de fortes chances que cette action ne soit pas si utile que cela. Elle ne vous a pas manqué pendant 8 ans, vous pouvez prendre le pari que les années qui viennent s’en passeront encore. Abandonnez-là. Soit elle ne vous est pas utile, soit le temps et le contexte présent l’ont rendue inutile, soit vous n’êtes pas équipés pour la réaliser (sinon, ce serait déjà fait).

En analysant votre extrait de plan d’action : à la lire, je dirais que la replanifier ne vous apportera rien. Elle manque « un peu » de précision (certainement d’éclatement en plusieurs actions) et de contexte.

Pouvez-vous, s’il vous plait, répondre à ces questions et nous progresserons ensemble :

• Quelle est l’origine, la cause, de cette action ?

• De quelles natures d’accidents et d’incidents s’agit-il ?

• Comment et quand les investigations sont-elles menées ?

• Pourquoi cette action n’a pas évolué depuis 5 ans ?

Un premier coup d’œil également me permet de dire que la colonne D est inutile si elle n’est remplie que de « interne », cela n’apporte rien. Que la colonne G n’est pas assez précise, que la colonne J ne devrait pas permettre un % qui est souvent trompeur (fait, partiellement fait mais il n’y aura pas plus, abandonné, suffisent).

Quelques conseils pour finir

• Planifiez vos actions avec des dates, jamais des périodes (T1, T2, T3, octobre 2023, novembre 2023…) et encore moins des priorités (haut, moyen, bas…) ou des urgences (ASPA…). L’expérience nous prouve que vous aurez pollué inutilement votre système d’actions et la moitié seront déjà condamnées.

• Oubliez les informations inutiles : distinguer la date prévue de la réalisation et la date effective de réalisation est totalement inutile. Cela ne sert à rien. Une action est à faire, en retard ou faite. C’est tout ! Le reste, ce sont des ressources de suivi gaspillées pour rien.

• Faites planifier vos actions par les Responsables eux-mêmes, ils sont bien placés pour connaitre leurs charge de travail et si cela dépend d’un de leur responsable : c’est à lui, donc, de définir les délais.

Bon courage !