Bonjour mesdames et messieurs,
J’ai des difficultés à comprendre le principe des enjeux internes et externes cités au paragraphe 4.1 de la norme ISO 9001.
J'ai bien compris que cela était important dès le début de la création d'un système qualité, mais que devons-nous formaliser au minimum ?
Merci beaucoup pour votre éclairage.
Bonjour et merci pour cette question.
La notion d’enjeux internes et externes, vous vous en doutez, va raisonner de manière totalement différente selon la nature de votre activité, de votre entreprise. Cependant, l’approche est identique.
Pourquoi définir les enjeux ?
Avant de vous répondre, une explication tout d’abord. Que vient faire cette exigence dans les normes de systèmes de management ? Les normes, parce que cette exigence est définie dans la structure HLS et, donc, formalisée dans l’ISO 9001, 14001, 45001 et beaucoup d’autres normes encore.
Parmi les difficultés et les causes d’insuccès (ou, à l’inverse, ce qu’il est important d’intégrer à votre démarche pour en assurer l’efficacité) d’un système de management, il y a, parfois, l’absence de lien entre la stratégie de l’entreprise et les orientations et objectifs donnés au système de management, à ses dispositions, ses processus parfois.
Cet éloignement peut avoir plusieurs causes parmi lesquelles : une non implication de la Direction ou une incompréhension de sa part quant à l’utilité du système de management comme outil d’une stratégie, une incapacité à établir une stratégie, un souhait de ne pas la communiquer (cette stratégie)…
Or, vous l’avez peut-être vu, des éléments de votre système de management ont plutôt intérêt à être dans la direction de cette stratégie afin que les effets du système de management soient efficaces : les objectifs fixés, les risques mis en avant, le type de processus sélectionnés, l’architecture même du système…
Mais intégrer, directement dans la norme ISO 9001 le fait que le système doit être « raccord » avec la stratégie risque d’en effrayer plus d’un. N’oublions pas qu’il s’agit d’une norme de système de management de la qualité et que le terme « de la qualité » figure encore dans son objectif.
Aussi, une manière d’assurer cette prise en compte (et parfois même, nous le voyons : de permettre à une Direction de mettre à plat sa stratégie) est d’identifier les enjeux internes et externes.
De quoi parle-t’on ?
Il n’y a pas de nombre d’or ou de « quantité » à identifier, mais de pertinence par rapport à votre contexte. Un exemple valant tous les discours, voici quelques exemples d’enjeux identifiés dans ces dernières années par nos clients (un enjeu par client parmi les enjeux qu’ils ont identifiés) :
Un laboratoire de métrologie a identifié un enjeu (entre autres) : de déployer nouvelle accréditation dans son domaine de mesure afin de devenir un point de passage obligé, et une référence de qualité, dans son domaine de compétence et son activité.
Une société d’import / export à identifié, il y a quelques années, un enjeu : de redéfinir ses mécanismes financiers dans le cadre de la vente de ses services afin d’anticiper les risques liés au Brexit (risques financiers de fluctuation des taux de changes…). Tout comme certains de nos clients ont actuellement des enjeux identifiés sur la maîtrise des coûts de l’énergie.
Un client dans le domaine des économies d’énergie à intégré, dans ses enjeux : celui de se tourner vers une croissance externe dans un périmètre de compétence lui permettant de couvrir une plus large expertise dans les prestations proposées.
Comment définir les enjeux ?
A priori, si une stratégie est déjà établie, vous y trouverez une partie des enjeux. Si vous avez mis en œuvre une démarche efficace d’identification des risques et opportunités : vous aurez certainement également des pistes pour cela.
Mais il peut être bon de lister les catégories d’enjeux (internes et externes toujours) et de vous interroger par rapport à ces catégories sur celles qui raisonnent spécifiquement dans votre contexte. Un peu comme vous avez pu utiliser une méthode (5M, SWOT, SWOTT…) pour identifier les risques, il existe une approche intéressante : la méthode PESTEL.
Attention ! Comme toute méthode, ce n’est qu’une méthode. Rien de magique, il en existe d’autres et l’intérêt ne dépend que du sérieux avec lequel vous allez vous servir de cet outil.
Elle a le mérite d’être simple. PESTEL est l’acronyme d’un certain nombre de domaines dans lesquels il est intéressant de se poser la question des enjeux que vous pouvez avoir, ou non, dans votre contexte et conjoncture d’entreprise.
Les voici avec 3 exemples de thématiques par domaine :
Et ensuite ?
Il ne vous reste plus qu’à valider votre besoin, ou non, de déployer des actions ou d’orienter tout ou partie de votre système de management face aux enjeux internes ou externes prégnants. Ainsi, vous alignez (ou vous démontrez l’alignement) de votre système de management par rapport à la stratégie de l’entreprise.
Bon courage !