Bonjour,
Je travaille dans une petite association de crèches : nous avons 7 sites + 1 siège administratif.
Nous sommes certifiés ISO9001 depuis 1 an maintenant.
Notre système est constitué de 6 processus dont celui de la performance de l'amélioration. sa finalité est "Assurer le suivi, le contrôle et l’amélioration continue de l’ensemble du système de management de la qualité".
Nous avions un indicateur précédent que je ne trouve pas pertinent. il s'agissait d'atteindre 95% de toutes les actions d'améliorations mises en place qui étaient efficaces. En effet, chaque site a un plan d'actions. Cela pourrait vouloir dire qu'en ne mettant en œuvre une seule action d'amélioration annuelle, on pourrait atteindre 100%. Ce n'est pas le reflet du quotidien.
Je suis bloquée pour trouver un objectif et un/des indicateurs de performance pour ce processus. Nous mesurons déjà dans d'autres la satisfaction des clients, le budget, les projets notamment. Nous n'avons pas de mesure de la productivité car sommes une entreprise de services.
Avez-vous peut-être une idée pour m'orienter dans ma réflexion ?
Je vous en remercie.
Bonsoir Ndel,
Merci pour ce retour ! C’est gentil.
Concernant les indicateurs : un petit ajout sur le premier, la mesure des délais de réalisation des actions. En fait de délais, pour être précise, ce ne sont pas les temps de réalisation des actions qui vont nous intéresser (il est normal que certaines actions soient planifiées pour être réalisées dans quelques mois, voir une année ou plus), mais le respect des temps prévus.
Non pas en dépassement (genre : 50 jours pour faire une action au lieu de 40), c’est séduisant, mais l’expérimentation nous démontre que l’on ne peut pas faire grand-chose de cette information. Mais en respect des échéances : combien d’actions sont en retard par rapport à celles qui devraient être faites (en retard soit de réalisation, soit de vérification d’efficacité), là, on peut en tirer des analyses.
Concernant les isopérimètres : ils sont utiles dans au moins 2 cas : mesurer une évolution d’un indicateur lorsque le contexte change, et comparer des situations différentes observées par le même indicateur.
Par exemple :
Pour adapter la mesure au contexte : suivre le nombre d’incidents, de dysfonctionnements ou de non-conformités remontées (toutes crèches confondues) rapporté au chiffre d’affaires. « Normalement », plus votre chiffre d’affaires augmente, plus votre activité augmente. Mais une démarche bien faite, avec une maîtrise de la correction et de l’amélioration, un accompagnement bien géré des nouveaux arrivants, devrait au pire faire que ce chiffre (oubliez l’unité, c’est juste un chiffre à observer sur d’une année à l’autre) devrait rester constant, au mieux il devrait diminuer. Ainsi, d’une année à l’autre, vous observerez un nombre d’évènements, mais avec un isopérimètre sur votre activité. Qu’elle augmente ou qu’elle diminue, cette donnée sera comparable aux années ou périodes précédentes.
Pour adapter la mesure aux situations différentes : c’est l’exemple que vous avez donné en prenant en compte la capacité d’accueil, c’est exactement cela. Vous pourriez donc rapporter certaines données à la capacité d’accueil des crèches afin de pouvoir comparer les résultats entre elles afin d’identifier les besoins d’amélioration à certains endroits plus qu’à d’autres.
J’espère avoir été moins confuse sur l’explication de cet isopérimètre.
Bonjour Alètheia,
Merci beaucoup de votre retour très enrichissant.
Je pense en effet que certains pourront être déployés:
Le délai de réalisation des actions (il arrive que certaines "trainent" parfois)
La mesure globale de l’atteinte des objectifs de performance de l’ensemble des indicateurs des autres processus: nous le faisons déjà en effet, le suivi se fait au niveau de chaque processus et le bilan est fait au moment des revues de processus et direction,
Le suivi de la récurrence des écarts constatés en audit interne me parait également intéressant. Nous avons observé une amélioration mais elle n'est pas concrètement identifiable. donc cela pourrait être motivant pour les pilotes de le visualiser.
Concernant les isopérimètres, j'avoue ne pas avoir saisi. Pour vous expliquer: nos 7 sites fonctionnent exactement de la même façon. La différence est la capacité d'accueil d'enfants et donc le nombre d'encadrants professionnels. Chaque pilote de site a des objectifs propres tenant compte notamment de cette capacité. est-ce que cela pourrait correspondre à l'isopérimètre?
Cordialement
Bonjour Alètheia,
Auriez-vous d'autres exemples à nous donner concernant les indicateurs d'autres processus s'il vous plait ? 😁
Bonsoir Ndel,
Merci à la fois pour votre question et pour la mise en contexte de celle-ci.
Il y a plusieurs manières d’envisager et de mesurer un processus concernant l’amélioration et voici plusieurs pistes d’indicateurs « vécues » qui peuvent vous orienter dans la mesure de ce processus :
suivi du respect des délais de réalisation des actions : à l’instant « t », combien d’actions sont réalisées alors qu’elles devraient l’être, donc, combien sont en retard de réalisation. Dans ce cas, nous considérons généralement qu’à moins de 80% des actions réalisées dans les délais, l’amélioration n’est pas « agile ».
suivi du respect des délais de validation d’efficacité des actions : très proche du précédent et sur le même principe.
suivi de la répartition des actions : indicateur plutôt à « grandes mailles », semestriel ou annuel. Il est très intéressant de voir évoluer les actions des 3 principales familles d’actions : les actions de traitement des non-conformités, les actions de correction et les actions d’amélioration (cette dernière famille incluant les actions planifiées suite à l’analyse des risques, les actions d’améliorations issues des revues de Direction, les actions spontanées améliorant le fonctionnement des processus…). Dans le temps, dans les années, une bascule doit progressivement se faire de la correction vers l’amélioration.
mesure globale de l’atteinte des objectifs de performance de l’ensemble des indicateurs des autres processus : elle est un peu simple celle-là, mais si les processus s’améliorent, c’est que le processus d’amélioration est efficace. Cet indicateur est également pertinent en mesure semestrielle ou annuelle.
suivi de la nature et de la récurrence des constats en audit interne (et externe s’il est qualitatif) : suivi du nombre de constats et de leur gradation d’année en année (non-conformités majeures, mineures, observations…), là également, le nombre devrait diminuer progressivement. La récurrence également est un signe : combien de constats portent sur des écarts ou faiblesses déjà identifiées auparavant. Une approche, dans les systèmes de management avec de très grands périmètres, consiste parfois à suivre la part des constats en audit de certification qui n’aient pas été identifiés en audit interne.
Deux recommandations peut-être :
Ne vous fustigez pas de ne pas atteindre 100% d’actions efficaces. En effet, la règle des 80/20, dans une approche stable, un environnement également stable, s’applique sur bien des choses. Et si une part des actions d’amélioration (plus que de correction) n’est pas efficace, est abandonnée : dont acte. Il est admissible que des actions d’amélioration sympathiques conceptuellement s’avèrent, au final, pas si simple à déployer ou pas si efficace finalement. Tant que cela ne dépasse pas un seuil acceptable : pas de soucis.
Vous avez 7 sites, il peut être intéressant de définir des isopérimètres si vos 7 sites ne sont pas identiques afin d’en tirer d’autres pistes. Pistes sur un site moins agile que les autres, sur des tendances, des cycles, des transferts de bonnes idées ou d’actions des uns aux autres. L’isopérimètre peut être trouvé en relativisant les chiffres par rapport au nombre de personnes (actions pour 10 personnes par exemple), à la fréquentation (par rapport au nombre d’enfants accueillis), au nombre d’heures ou jours d’accueil…
Est-ce que, dans votre contexte, ces indicateurs vous semblent déployables facilement ?